Даниил Сандлер— Даниил Геннадьевич, как бы вы прочертили траекторию развития Уральского федерального университета?

— Уральский федеральный университет создан по указу Президента Медведева в октябре 2009 года. С 2010 года у нас началась автономия: мы перешли в формат автономного учреждения, до этого университет был бюджетным учреждением — жил по смете. Казалось бы, просто бухгалтерская особенность, но это непривычная экономическая свобода многое показала: с одной стороны, она позволила нам зарабатывать средства, но с другой — нагрузила большой ответственностью. Так, университет с 2010 года поэтапно приобретал осознание свободы, умение ей пользоваться, приобретал осознание того, что он сам отвечает за свои планы и за свои достижения. Это может часто недооцениваться, мол, зачем университету автономия? В советское время он прекрасно работал, выпускал блестящие кадры, вел исследования, а никакой автономии толком не было. Замечу, что автономия позволяет выстраивать будущее: она позволяет университету смотреть вперед, самостоятельно расставлять приоритеты, менять свою организационную структуру, менять направления подготовки.

Поначалу завоевание автономии выражалось в обособлении: от министерства-учредителя, от окружающих. Мы строили границы и в какой-то момент вдруг обнаружили, что на территории университета действует масса не имеющих отношения к университетской жизни субъектов — от детских городских спортивных школ до коммерческих предприятий. Со временем кого-то из них мы инкорпорировали в структуру университета, с кем-то расстались — все постепенно складывалось в систему. То есть в этот период университет не только осознавал собственную независимость, но и наводил порядок. В том числе мы закрывали направления, где было слишком легко учиться. Например — факультет ускоренного обучения. Мы хотели поднять планку обучения в федеральном университете. И, кстати, в тот период мы существенно уменьшили контингент студентов. Попасть в УрФУ стало нелегко.

— Насколько уменьшилась численность учащихся?

— На несколько тысяч: если говорить о контингенте в головах, то есть считать заочников наравне с очниками (обычно в университетской математике заочника считают за одну десятую студента-очника), то контингент снизился примерно на десять тысяч студентов. Очень сильно снизился прием именно заочников, это, кстати, общая политика: на некоторых направлениях заочное обучение Министерство образования либо не рекомендует, либо прямо запрещает.

— Наверное, сокращали не только студентов, но и преподавателей?

— Да, это был период сокращения не только студентов, но и преподавателей. В среднем соотношение тогда было один преподаватель на десять студентов. Пик этого процесса пришелся на 2012–2014 годы. Но сейчас этот этап обособления завершился, и мы снова начинаем открываться — начинается новый этап экспансии.

Тренд на сжатие, кстати, несколько лет назад закончился во всем мире: размер снова стал иметь значение, лучшие мировые университеты стали расти. В 2010 году мы себя позиционировали как очень большой университет — так мы тогда считали, а сейчас мы смотрим на мировую сотню лучших вузов и видим, что мы большой университет только в сегменте средних по размеру вузов. Потому что лучшие крупные университеты — это по 80 тысяч студентов! А у нас, если считать в головах, около 35 тысяч.

— Разве не эффективней сосредоточиться на супер-качественном образовании в небольших объемах?

— Большой университет междисциплинарен. Потому что таков современный мир: биоматериалы для проводников тока, новые материалы в медицине — все это не мыслится в одном узком направлении, все это требует междисциплинарных знаний. Даже если вы поступили на какое-то конкретное направление или являетесь исследователем в узкой предметной области, скажем, в химии или физике, то на мероприятиях или просто в коридорах большого университета вы встречаетесь со, скажем, философами, математиками, экономистами. Более того, важны не только знания, важна культура: химики и математики должны не столько знать чужие предметные области, сколько уметь понимать друг друга. Это непросто: скажем, химики и математики или физики и лирики — это люди очень разного склада мышления. А в современном мире необходима постоянная и глубокая коммуникация между ними. И только в большом междисциплинарном университете в период, когда человек еще только формируется и открыт миру, можно эти разные культуры увидеть и понять.

Вы, будучи математиком, способны пойти послушать лекцию по химии, если вы инженер — можете сходить на лекции по риторике. И это будут лекции не доморощенных специалистов, а профессионалов международного уровня. Когда я был студентом, я должен был идти в другой вуз, чтобы прикоснуться к другой культуре. И я это делал — но это было не так-то просто. А сейчас, если вы студент УрФУ, вам доступен весь спектр мировых знаний на самом высоком уровне. В большом вузе переход студента из одного мира в другой гораздо проще, чем это получается в случае отдельных университетов. В частности, это воплощается в таком инструменте как майнор. Майноры — это образовательные программы, специально рассчитанные дать студентам знания и компетенции в областях, отличающихся от основного направления подготовки. Важная особенность в том, что когда профессора готовят такой модуль-майнор, они изначально стремятся сделать его интересным и увлекательным для широкого круга учащихся, а не только для студентов с профильной подготовкой.

Кстати, внеучебную деятельность мы тоже направили в мирное русло. Большой университет всегда давал возможность студенту реализовать свои хобби и интересы — в спорте, в стройотрядовском движении, в обучении языкам, в построении сообществ. Но сейчас союз студентов при нашей поддержке создал систему, которая позволяет достижения студента во внеучебной почти что лично-социальной жизни сделать частью его портфолио. Его достижения как лидера какого-то кружка, группы или просто активного участника мероприятий документируются и рейтингуются. С одной стороны, студенты виртуально соревнуются друг с другом, это такая как бы игра. Но, с другой стороны, эта игра с серьезным концом: она позволяет увлекать студента в раскручивание его социальных и коммуникативных навыков, документировать свои социальные достижения и предъявить их работодателю: я — лидер, я могу!

— Требует ли новая экспансия новой реструктуризации?

— Она требует дальнейшего развития автономии. Университет — это огромный коллектив, но не однородный: он состоит из конкретных академических коллективов, которым для их развития тоже необходима автономия. Эту автономию мы, администрация УрФУ, им даем — это касается как экономической, так и академической жизни. Кстати, как ни странно, гораздо больше времени требует формирование академической автономии подразделений. Экономическую самостоятельность дать проще: в этом случае мы данную университету автономию можем транслировать на уровень ниже. Экономический риск, который берет на себя конкретный академический коллектив, довольно просто контролировать — сколько он заработал, столько он и может потерять. А вот с академической жизнью не так: образовательные и научные стандарты подразумевают высокий уровень государственного контроля за их исполнением, а образовательная лицензия дана на университет как целое, и если какой-то академический коллектив вдруг не сможет продемонстрировать убедительно высокий уровень, то страдает репутация всего университета.

— А на каком уровне эта автономия дается структурным единицам?

— Поскольку мы не хотим распасться на мелкие удельные княжества, то формируем крупные междисциплинарные школы. Ключевое понятие здесь — стратегические академические единицы, в УрФУ их пять: Инженерная школа новой индустрии, Институт естественных наук и математики, Институт радиоэлектроники и информационных технологий-РТФ, Уральский гуманитарный институт и Школа экономики и управления. Все это в корне отличается от прежней факультетской структуры. Суммарно в УПИ и УрГУ до объединения было под тридцать факультетов: 24 предметных и несколько специфических подразделений. Филологи, историки, социологи, экономисты-математики, экономисты-инженеры, просто экономисты — это все были предметные области, слишком узкие в сегодняшнем понимании.

Но новая автономия актуальна в том числе и для небольших коллективов. У нас есть понятие «центры компетенции», в которые исследователи могут объединиться как на базе лабораторий, так и, опять же, по междисциплинарному принципу, а мы из централизованных фондов поддерживаем их самостоятельную академическую деятельность. Сейчас в университете работает 76 центров компетенций: 20 научных центров, 31 научная лаборатория и 25 научных групп.

Более того, у нас определенную автономию — здесь мы пока в самом начале пути — приобретают образовательные программы, когда руководитель образовательной программы сам формирует преподавательский состав для работы со студентами. При этом такой руководитель — вовсе не обязательно является должностным лицом типа заведующего кафедрой. По-моему, это важное новшество, потому что стираются административные границы, руководитель программы может приглашать в команду, в том числе, и специалистов-практиков.

— К вопросу о финансировании и автономии: с появлением УрФУ в уральском медиапространстве появился термин «эндаумент» — целевой фонд при университете, который формируется из пожертвований партнеров и выпускников. Расскажите, как он сейчас работает?

— У нас эндаумент довольно скромный — 75,5 млн рублей. В стране есть гораздо более богатые примеры — скажем, эндаумент МГИМО превышает 1,5 млрд рублей. Годовой бюджет нашего университета около 8 миллиардов, а доходы от эндаумента — 7,8 млн руб. в год. Казалось бы, совсем немного, но, как я всегда подчеркиваю, это умные деньги, они позволяют поддерживать долгосрочные проекты, которых без этих денег, может, и не было бы. Например, Национальная премия по прикладной экономики, конференции молодых ученых... А традиция праздника для выпускников? Мы начинали устраивать большой праздник для выпускников в тучные годы — в 2010–2011-м. А потом наступили годы экономического кризиса, и рука часто тянулась прекратить эти траты: их необходимость неочевидна, во многих университетах нет такого большого праздника по случаю выпуска студентов. Но выпускники не позволили закрыть этот праздник, и сейчас он уже как минимум наполовину финансируется из эндаумента. Получается, что главная польза эндаумента — создание новых университетских традиций, причем таких, как этого желает университетское и окружающее его сообщество, а не в соответствии с тем, сколько мы можем выделить средств из бюджета.

— Экспансия подразумевает экстенсивное расширение границ?

— Совсем нет. Как ни странно, вся эта автономия — это подготовка к тому, чтобы существенно снять границы. В 2010–2014 годах мы их строили, обособлялись от учредителя, от государства, от окружающего мира. А сейчас мы подошли к новому периода открытия университета, выхода его наружу. Дело в том, что образование неизбежно становится все более открытым. За минувшие годы ускорился цикл обновления знаний во всех отраслях. Поэтому не может человек, находящийся в башне из слоновой кости, участвовать в процессе обучения. Поэтому мы и вступаем в партнерства с корпорациями, с другими университетами, с предпринимателями и выпускниками, которые готовы поделиться своим новым знанием с молодежью.

— Но ведь партнерство университета с предприятиями — это давняя история!

— Конечно, есть традиционные формы, такие как базовые кафедры — и мы до сих пор открываем базовые кафедры на передовых предприятиях. Но только этой формы уже недостаточно. Неэффективен способ, когда мы берем университетского исследователя и говорим ему, мол, предприятия хотят, чтобы ты преподавал то-то — бесполезно и не нужно: он сам знает, что и как преподавать, потому что он сам ведет конкретные исследования. Но это не значит, что не нужно преподавать, что хотят предприятия — надо пригласить предприятие на территорию университета и вовлечь его в образовательный процесс — это самое эффективное. Поэтому мы будем активно привлекать практиков к проведению спецкурсов, мастерклассов. Конечно, нам предстоит облегчить им «дорогу» в университет — это должна быть отлаженная и комфортная процедура, пока же здесь очень много бюрократии. Но в целом период привлечения новых знаний в университет извне начался.

Именно поэтому ключевая тема для нас на ближайшие два года — развитие проектного обучения. Мы не говорим об отдельных элементах, которые позволяют студенту время от времени проверять полученные теоретические знания на производстве — такие возможности, действительно, были всегда, но мы выстраиваем полноценную дидактическую систему, в рамках которой приобретение новых знаний, воспитание практических компетенций и постоянная коммуникативная активность тесно переплетены. Мы органично развиваем этот подход от проекта первого курса, когда студент сам делает конкретный проект в своей специальности до проектов старших курсов, которые длятся по нескольку семестров, в которые вовлекаются профессионалы-практики из реального сектора — вот на что университет делает ставку. Мы считаем, что проектный подход обеспечит сегодняшним студентам актуальный уровень знаний, а завтрашним выпускникам — успешное трудоустройство.

— За последние годы холдинги обзавелись своими корпоративными университетами и колледжами. Готовы ли они сотрудничать с вами?

— Действительно, такая ситуация встречается, потому что сейчас некоторые холдинги переживают свой период обособления. Но многие уже сегодня понимают, что период обособления в мире закончился, и нужно начинать дружить и объединять ресурсы на прозрачной основе. Это неизбежный путь.

С другой стороны, нам теперь есть с кем иметь дело. Если раньше на крупном предприятии единственными контрагентом для нас было управление персонала, у которого очень много своей внутренней работы, то сейчас появились центры, у которых кроме образовательных задач другой работы нет — это наши партнеры. Конечно, такой партнер тоже претендует на собственное признание, к тому же корпоративные университеты сегодня не ограничиваются корпоративным обеспечением, а претендуют и на государственные финансы. Но мы считаем, что мы достаточно сильны, чтобы вступить с этими центрами в кооперацию. И в итоге все выиграют. Примеры такой кооперации у нас есть: вместе с международной консалтинговой компанией МакКинзи и группой «Объединенные машиностроительные заводы» мы ведем проект «Образцовая фабрика бережливого производства», с Уралвагонзаводом мы организовали и провели соревнования по инженерному дизайну по системе WorldSkills и т.д.

— Вы также упомянули сотрудничество с другими вузами: в чем оно выражается?

— Сейчас внедряется сетевая форма работы: мы кооперируемся с другими университетами, и они делятся с нашими студентами своими передовыми знаниями. Кстати, сейчас наш выпускник и коллега Василий Третьяков, который в УрФУ занимался вопросами открытого образования, возглавил федеральную структуру «Университет-2035», которая будет готовить кадры для цифровой экономики. По-моему, это хорошее признание наших достижений в формировании новой открытой образовательной среды, раз наши выпускники нынче возглавляют это движение в стране. Напомню, в рамках проекта «Современная цифровая образовательная среда в Российской Федерации» мы занимаем ведущее место, на Национальной площадке открытого образования сейчас открыты 28 наших курсов — ими уже воспользовались около 150 тысяч студентов. Сегодня, приходя на Национальную площадку, студент получает доступ в восемь лучших университетов страны — УрФУ, ВШЭ, Санкт-Петербургский «Политех», МФТИ и др. Наступает период экспансии не только в смысле роста количества наших студентов, но в смысле расширения университета в новое пространство, и тогда студент, поступая к нам в Уральский федеральный, реально будет учиться в нескольких лучших университетах страны, а в дальнейшем — и мира.

— А имеющиеся технические возможности позволяют вести такую работу?

— Это дорогое удовольствие. Вообще, фокус затрат сегодня неизбежно перемещается с расходов, к которым мы все привыкли, скажем, оплата труда преподавателей, на вложения в инфраструктуру, в частности, в ИТ-сервисы. Без этого дальнейшее развитие невозможно: университет движется к формату инфраструктурной площадки, причем это инфраструктура разных типов.

Уже сегодня мы щедро включаем он-лайн элементы в очное обучение. Это очень важно еще и с точки зрения реального жизненного графика современного студента: ну не приковать его к парте! Да, есть вузы, которые контролируют, пришел студент на занятие или нет, а если пришел — чем занимается, не спит ли на лекции и так далее. Циркулировали даже идеи создать специальные обои для учебных аудиторий, которые не будут пропускать сигнал на сотовый телефон... Но стоит просто признать: да, график сегодняшнего студента сильно отличается от графика студента даже двадцатилетней давности. Сегодняшний студент выезжает за рубеж в летнюю и зимнюю школу, он включается в конкретный проект, где он зарабатывает деньги и получает квалификацию. И он-лайн ресурсы позволяют учесть этот неизбежный факт, что студент не ходит на учебу с 8:00 до 17:00, как ходили в советское время на завод. Нынче студент отвлекается на другие, но не менее полезные для его развития проекты, и чем бороться с этим, лучше создать ему возможность управлять своим графиком. Давно стало нормой для многих мировых вузов, что лекцию можно послушать удаленно. Нет возможности присутствовать на паре — включаешь компьютер и слушаешь лекцию преподавателя в реальном времени, а потом задаешь ему вопросы. Поэтому мы внимательно поощряем преподавателей, кто дает возможность студентам подключиться к своим лекциям виртуально и вести диалог. Да, преподаватель ориентируется на тех студентов, которые пришли в аудиторию — и они получают максимальный эффект от занятия, но пусть те, кто подключился дистанционно, тоже смогут участвовать в разговоре.

— О международном сотрудничестве: сегодня геополитическая обстановка непростая, у России накаляется дипломатическое противостояние с Евросоюзом и США — как это сказывается на вашей работе?

— Наш вектор — на развитие. Другое дело, что мы тоже задумываемся о территориальных рынках, нам нужно диверсифицировать свои партнерства. Если говорить о работе с европейскими университетами, партнерство становится более прагматичным: мы теперь лучше знаем, что мы хотим от них, лучше понимаем, что они хотят от нас. Работа здесь идет, например, университет выиграл конкурс на участие в европейской программе академической мобильности «Erasmus+ Credit Mobility» на 2017–2019 годы — по ней мы работаем с вузами Испании, Португалии, Венгрии, Хорватии, Дании и Чехии.

С другой стороны, мы пристально смотрим, как и наше правительство, на Восток. Во-первых, у нас очень хорошо развивается сотрудничество с Китаем. И, в частности, мы впервые получили лицензию от министерства образования КНР на открытие Уральского института совместно с Северо-Китайским университетом водных ресурсов, где будет 4 бакалаврские программы и будут учиться до 400 китайских студентов. Подчеркну, это не просто обмен студентами, это институциональная кооперация, она очень важна. Это только первый шаг, а за ним, я уверен, последуют и другие. Во-вторых, мы плодотворно сотрудничаем с Казахским национальным университетом имени аль-Фараби — недавно подписали декларацию о создании международного научно-образовательного консорциума «Зеленый мост через поколения»; также мы работаем с образовательными структурами Монголии и других стран.

Суммарно сейчас у нас около 2,4 тысяч иностранных студентов, их значимость каждый год растет: по итогам 2016 года доля иностранцев была 6,7% от общего числа обучающихся, по итогам 2017-го — уже 8,3%. Количество образовательных направлений для иностранных студентов тоже растет, сейчас в университете действуют 22 магистерские и 19 аспирантских образовательных программ на английском языке.

— Каковы ваши приоритеты в грядущей приемной кампании?

— Мы предлагаем уникальное для страны количество бюджетных мест — на 2018 год запланировано 6651 место, и это традиционно позволяет нам привлекать таланты со всего Урало-Сибирского региона, к тому же мы, как я уже говорил, распространяем свое влияние и дальше.

Сегодня наши акценты смещаются в сторону магистратуры: из 6651 бюджетного места 2397 приходится на магистерский уровень. Цель — чтобы в нашей магистратуре учились выпускники других вузов. Когда студент, закончив бакалавриат в, скажем, Магнитогорске, Челябинске или Томске, приезжает к нам учиться в магистратуре. Кстати, это уже совсем другой студент — взрослый человек; неспроста второе значение слова «bachelor» (бакалавр) — это холостяк, а вот магистр уже имел право жениться. Казалось бы, такие студенты и так есть. Но чтобы поставить этот процесс системно, нам нужно не десять-двадцать, а сотни и тысячи таких студентов — чтобы сложилась критическая масса. Это непростой процесс, он требует формирования среды — реальной академической мобильности. Очевидно, что без партнерства с другими вузами сформировать этот феномен невозможно.

Хорошо стимулирует этот процесс растущее студенческое олимпиадное движение. Казалось бы, ну собрались студенты, посоревновались, кто лучше какие задания решит — что такого? А на самом деле они формируют свой человеческий капитал в ходе этих соревнований: те, кто поучаствовали, почувствовали чужой уровень знаний и умений, увидели другие вузы, показали себя — тем самым они активировали свою потенциальную мобильность.

— Готовы ли студенты и другие университеты к этому процессу? Думается, у большинства в головах укоренена модель, что раз поступил в университет — надо его закончить «до конца». Как вы это видите?

— Вообще, это очень здорово, когда студент еще в школе нацелился поступать на конкретную кафедру. Потом он ее закончил и там же остался. Мы такие цепочки бережем: мы идем в школы и там ищем себе талантливых студентов. Но это очень дорогой инструмент: вот мы учим сто бакалавров, чтобы из них лишь десять пошло в магистратуру, а потом только один остался на кафедре. К тому же этот инструмент под значительным риском — звездочек из этой цепочки усиленно переманивают другие вузы. И не просто другие — мы проводили исследования: такой талант в четыре раза чаще потом перебирается за рубеж, чем выбирает отечественный вуз. Поэтому сейчас мы договариваемся с ведущими университетами, как мы будем способствовать росту этих звезд внутри нас, чтобы они могли двигаться территориально, но в то же время оставались в рамках пула ведущих российских центров. Да, с одной стороны, вузы не хотят отдавать своих лучших выпускников и студентов, но, с другой стороны, вузы стали понимать, что эти их посевы — это расширение их влияния на академическую среду. Тут выход один — встраиваться в формирующееся пространство, а кто первым встроится, тот и получит больше бонусов.

— Такая мобильность требует развитой социальной инфраструктуры. Готовы ли университеты в этом смысле к росту реальной академической мобильности?

— Вы, наверное, знаете, что у нас запланированы и реализуются масштабные строительные проекты: недавно мы достроили большое 16-этажное общежитие на Комсомольской-70, рядом на Фонвизина-8 строим вторую очередь, почти четыре года назад мы открыли десятиэтажное общежитие на перекрестке улиц Комсомольской и Малышева; вместе с ОМЗ и МакКинзи для совместного проекта, который я уже упоминал, мы выстроили Образцовую фабрику — это большой инфраструктурный объект: в ней два модуля — промышленный и офисный; уже шесть лет работает наш бассейн. В планах — строительство ледовой арены УрФУ и других объектов. Мы работаем над ними, это все очень небыстрые проекты, к тому же здесь много зависит от общефедеральной политики.

Но не это основное решение. Дело в том, что в умном городе — и мы неизбежно к этому придем — должны растаять границы. На самом деле в Екатеринбурге достаточно инфраструктуры как для проживания студентов, так и для других целей. Загвоздка в том, что сегодня вся эта инфраструктура разноведомственная. Ведь мы знаем, что, скажем, у соседнего университета или колледжа есть свободные места в общежитии, что в Академии наук есть возможность принять наших студентов для лабораторных занятий и т.д. Более того, никто сознательно не хочет запираться в своем королевстве, но пока правовые режимы сдерживают свободный обмен этими ресурсами. Но я думаю, что в ближайшие два года здесь произойдет прорыв, и мы начнем пользоваться ресурсами друг друга более свободно и более взаимовыгодно.

Приходят и частные инвесторы. Да, пока мы не ждем, что частный инвестор построит нам полноценный студенческий городок, но есть, например, инвесторы, которые вложились в хостелы, — и они очень хотят предоставлять услуги нашим студентам. Разумеется, мы будем выстраивать с ними взаимодействие. В целом я уверен, что, особенно в новом периоде жизни нашей страны, мы осознаем: куда проще сделать прозрачными ведомственные границы, чем каждому ведомству наращивать собственную инфраструктуру. И в результате у нас сформируется региональная экосистема с соответствующей инфраструктурой.

 С сайта УрФУ